组织变革确保了长期的业务竞争力。例如，创新变更有助于公司苹果,谷歌,微软,英特尔， 和亚马逊保持他们对竞争的战略立场。在转变组织时，业务领导者需要考虑支持或阻碍所需变革的各种因素。例如，内部业务优势和劣势是相关的，以及基于行业环境的外部因素。使用现有的组织变更模型或其修改，与公司的长期策略对齐的有效变更管理可以将组织推向成功的转型。然而，实施变革征决挑战，特别是在具有跨国员工的虚拟组织中。深入了解虚拟工作场所中这些挑战和相关的组织因素有助于制定改变管理方法和策略，以优化人力资源支持所需的变化。
虚拟或无界组织涉及地理上单独的工人或工作团队。员工之间的通信通常通过互联网发生，并且非线性面对面通信最小或不存在。电子邮件和即时消息服务用于高效的内部业务通信，以及与客户的外部通信。虚拟组织的这种性质对变革管理和相关策略和策略产生了挑战和问题。
虚拟组织的特征
减少地理搭配是虚拟组织的主要定义因素。一些虚拟公司让大多数员工在家工作，而其他虚拟公司有多个非结构化的物理办公室，通过互联网相互通信。随着越来越多的公司采用新的组织结构和组织设计模型，过渡到虚拟组织的可能性也在增加。交通运输的时间和成本节约是这些转变的驱动力。此外，时间表的灵活性和便捷性也是虚拟组织中的工作对员工有吸引力的因素。
严重依赖信息和通信技术(ICT)也定义了虚拟组织。在这种情况下，所有或绝大多数的商业通信都需要使用这些技术，特别是在长途通信中。这样的公司星巴克和通用汽车(General Motors)所有人都使用这些技术来满足他们的通信需求，但不是虚拟组织，因为他们的大多数操作都在地理位置上进行配置。一个真正的虚拟组织依赖于信息和通信技术，没有这些技术就无法运作。
减少组织结构刚性是减少的搭配和相关工作灵活性和虚拟组织中的员工自主权的结果。广泛使用虚拟公司中的信息和通信技术为员工创造了各种机会沟通，合作和合作。这种情况导致了平流组织的水平和对角线通信线路的开发，并削弱其结构刚度。
高度依赖信任和员工的可靠性是影响虚拟组织性能的因素。虚拟公司的管理人员需要相信他们的员工在地理位置的遥远地点在地理位置的地方进行工作，即使在没有直接面对面的监督和沟通时也是如此。尽管没有非网上面对面的领导，管理和监督，虚拟员工需要可靠地满足其工作要求。
沟通问题
虚拟组织中缺乏面对面的交流，降低了交流的有效性。即使在视频通话和视频会议中，面部表情和手势的细节也会丢失。员工可能会误解彼此，导致混乱，工作效率低，操作效率低，以及其他业务问题。沟通过程中有价值的信息的丢失可能会影响组织变革、管理盈利能力和整体业务绩效。
虚拟组织中的沟通问题给组织变革的实施带来了挑战，特别是在沟通效率、信息的时机和可用性方面。例如，在线通信中的错误沟通可能导致不正确的操作更改。低效的沟通，比如由于误解而重复同样的在线信息，导致信息的实用价值可能降低。这个信息价值问题来自于在正确的时间提供正确的信息的重要性，特别是在依赖时间的战略变更中。在这方面，转变一个虚拟组织需要把注意力集中在沟通问题上，并立即解决这些问题。如上图所示，在Lewin的变革模型中，这些沟通问题可以阻止组织在解冻、变更和(再)冻结阶段的成功变革和转型。
工作流程和工作场所中的挑战
无虚拟或虚拟组织中的工作流程与非虚拟工作环境中的工作流程类似。然而，虚拟工作流程强加了管理挑战，特别是在效率和生产率方面，以及可预测性，这是基于虚拟组织结构的刚性降低的问题。尽管组织中的制度化程序，管理者在工作时间内对虚拟工人的实际活动的控制权减少了控制和影响。例如，在预定的工作时间内，从家庭工作的虚拟员工可能会间歇性地参加家务。此外，管理人员无法访问有关每个员工的工作环境的特征的信息。这种情况在战略管理和组织变革中创造了盲点。
在实现组织变更时，虚拟组织需要解决这些与工作流相关的挑战。管理者必须知道和理解员工实际是如何做他们的工作的，而不仅仅是知道做这些工作的规定方法。考虑到组织中交流的虚拟本质，这一挑战很难解决。员工可能不愿意在工作时间提供关于他们所有活动的准确信息。缺乏对实际工作流信息的访问使得很难确定职业安全问题，这些问题阻碍了成功的组织变革管理。此外，在工作场所特征方面，个体员工工作场所的障碍和无序影响工作流程的效率和生产率。在破窗理论中，无序是鼓励犯罪行为的一个因素。在组织变革过程中，这些因素会阻碍员工工作流程和相关行为的成功变革。
组织变革实施的技术障碍
虚拟机构对信息和通信技术的关键依赖性对实施和管理组织变革来说，对技术障碍和挑战施加了技术障碍和挑战。例如，技术工具，函数，流程和程序的变化通常伴随虚拟公司的组织变化。这种技术方面通过采用新技术的困难造成了成功的组织变革障碍。考虑到实际虚拟工作场所设置的特征，各个工人可能会发现难以使用新技术，或者将新工具集成在工作流程中。
在Kotter的8步骤变化模型中，如上所示，这些技术障碍在第五步中尤其显着，这涉及去除障碍物和第八阶段，这是变化的制度化。如前所述，管理人员可能缺乏准确的虚拟员工工作活动和环境中实际障碍的图片，导致难以消除这些障碍。此外，制度化变革需要整体方法，这很难在虚拟或无边界组织中实现。
社会文化因素
社会文化问题出现了虚拟组织人力资源的地理品种。一个地区的员工文化可能与其他员工的文化不同。这些差异来自影响战略管理和组织变革的偏见。虚拟工人对内部业务沟通的看法有关所需的变化可能会有所不同，具体取决于他们的社会文化背景和偏见。在管理组织变革时，领导者必须考虑这些社会文化因素。因此，有效的变革管理应涉及对工人的文化以及文化因素如何阻碍个人，团队和组织层面的变化。
此外，个人员工虚拟工作场所的直接社会环境是组织变革管理成功的一个因素。社会动态，如工作时间在工作时间内与家庭成员的互动，确定员工如何接受，支持和应用所需的组织变革。在非虚拟组织中，经理通过公司的组织文化和相关方案和举措对工作场所的社会特征有很强的控制和影响。但是，在虚拟组织中，这种管理控制和影响是最小的或缺席。因此，虚拟公司中的组织变革更加困难，因为改变管理的社会工具被削弱或无效。
解决虚拟公司组织变革管理中的问题与挑战
成功地改变一个虚拟组织需要对与沟通、工作流程和工作场所、技术障碍和社会文化因素相关的问题有一个整体的理解。管理者可以通过在演讲和写作中练习简洁但详细的沟通来解决沟通问题。虚拟员工也应该这样做。工作流程和工作场所的挑战要求管理层开诚布公，鼓励员工提供关于他们实际工作流程和工作场所以及他们的社会文化环境的个人信息。为了克服组织变革的技术障碍，领导者和管理者必须将计划和程序制度化，以实现简化和容易的过渡到使用新技术。为此目的，IT部门的参与是必不可少的。
除了这些方法之外，在应用时，在组织变更模型中还需要修改。传统的变更模型，如刘红斌和科特特，最适合非虚拟组织。涉及虚拟组织设计的特点和问题降低了这些传统模型的有效性。尽管如此，这些模型中的调整可能导致改变实施的成功。例如，涉及专业角色的监督员的定期一对一面试可以收集有关个别工人虚拟工作场所特征和社会文化环境的数据。由此产生的信息可以帮助管理者开发与虚拟组织的特定需求对齐的变更模型及其人力资源。
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