虚拟组织管理变革:问题与挑战

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在桌子上一台笔记本电脑,这是一个典型的建立工作,从家庭的员工。实施和管理虚拟企业组织变革需要修改现有的组织变革模式,以连接到虚拟组织的性质地址的问题。(图片:公域)

组织变革确保了长期的业务竞争力。例如,创新改变帮助公司喜欢苹果谷歌微软英特尔,亚马逊在竞争中保持战略地位。在改造他们的组织时,商业领袖需要考虑各种各样的支持或阻碍所期望的改变的因素。例如,根据行业环境,内部业务的优势和劣势与外部因素有关。利用现有的组织变革模型或对其进行修改,与公司长期战略相结合的有效变革管理可以推动组织走向成功的变革。然而,实施变革带来了挑战,特别是在拥有多国员工的虚拟组织中。深入了解这些挑战和虚拟工作场所中的相关组织因素有助于发展变革管理方法和战术,优化人力资源支持,以实现期望的变革。

虚拟或无边界的组织涉及地理上分开的工人或工作团队。员工之间的交流通常通过互联网进行,非在线的面对面交流极少或根本不存在。电子邮件和即时消息服务用于有效的内部业务通信,以及与客户的外部通信。虚拟组织的这种性质在变更管理和相关的战略和战术方面带来了挑战和问题。

虚拟组织的特点

减少地理搭配在虚拟组织的主要限定因素。一些虚拟公司有广大员工在家工作,而其他虚拟企业有通过互联网彼此之间通信的多个非结构化物理办事处。随着越来越多的公司采用新模式的组织结构和组织设计,转换的可能性为虚拟组织增加。在运输的时间和成本节约是这些转变的驱动力。此外,时间表灵活性和便利性的因素,使虚拟组织的工作对工人的吸引力。

上的信息和通信技术的关键依赖(ICT)还定义了虚拟组织。在这种情况下,所有或绝大多数企业通信需要使用这些技术,特别是在长距离通信。类似的公司星巴克通用汽车所有使用这些技术为他们的通信需求,但由于其大部分业务在地理上置不是虚拟组织。一个真正的虚拟组织取决于信息和通信技术,没有这些技术无法发挥作用。

降低组织结构刚性是减少搭配的结果和相关工作的灵活性和员工自主权在虚拟组织。信息和通信技术在虚拟公司中的广泛应用为员工提供了各种交流、合作和协作的机会。这种情况导致了横向和对角线的交流线路的发展,使组织扁平化,削弱了组织的结构刚性。

信任和员工的高可靠性的依赖是影响虚拟组织绩效的一个因素。虚拟公司的管理者需要相信,即使没有直接面对面的监督和交流,他们的员工也在异地工作。虚拟员工需要可靠地完成他们的工作要求,尽管缺乏面对面的非在线领导、管理和监督。

沟通问题

缺乏置的面对面面对面沟通的减少虚拟组织沟通的有效性。即使在视频通话和视频会议,表情和动作的细节都将丢失。员工可能会误解对方,导致混乱,工作效率低下,工作效率低下,在企业的其他问题。沿通信线路有价值的信息丢失是一个可能的后果是影响组织变革管理的盈利能力和整体业务表现。

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Lewin的组织变革模式的例证。在每一阶段,红色文本表示的是难以或挑战在无边界或虚拟组织执行的活动的示例。(图片:版权所有©Panmore.com)

在虚拟组织中的沟通问题出现在组织变革实施的挑战,尤其是在沟通的有效性和信息的时间和可用性方面。例如,误传在网上信件可能导致不正确的操作变化。低效的通信,诸如在重复因为曲解的相同的在线消息,导致的信息减少实用价值的可能性。此信息价值问题来自于在正确的时间提供正确的信息,尤其是在与时间相关的战略转变的重要性。在这方面,转化虚拟组织需要重视和注意沟通的问题,立即解决这些问题。正如图中所画的上方,在Lewin的变化模型,这些通信问题,可以防止在解冻成功的组织变革和转型,改变,和(重新)冻结阶段。

在工作流程和工作场所的挑战

在无边界或虚拟组织工作流程类似于在非虚拟工作环境中的工作流。然而,虚拟的工作流管理强加的挑战,特别是在效率和生产力方面,以及可预测性,这是基于虚拟组织结构的刚性降低的问题。在他们的工作时间经理减少了对虚拟员工的实际活动的控制和影响,尽管在组织中的制度化程序。例如,一个虚拟的员工在家工作可能间歇性地在预定的工作时间照顾家务。此外,管理者没有获得关于每个员工的工作环境特征的信息。这种情况造成了战略管理和组织变革盲点。

在实施组织变革,虚拟组织需要解决与工作流程这些挑战。管理者必须知道和了解工人实际上是如何完成他们的工作,而不是只知道做这些工作的规定方式。这种挑战是难以解决,考虑到通信在组织中的虚拟性。员工可能不愿意在他们的工作时间提供有关所有活动的准确信息。缺乏经理人获得实际的工作流信息,难以确定阻碍成功的组织变革管理的职业安全问题。此外,在工作场所的特点,障碍和疾病的个别员工的工作条件影响工作效率和生产力。在破窗效应,无序是鼓励犯罪行为的一个因素。在组织变革的过程中,这些因素可能会妨碍在员工的工作流程和相关的行为成功的改变。

技术壁垒对组织变革的实现

虚拟组织对信息和通信技术的严重依赖在实施和管理组织变革方面造成了技术障碍和挑战。例如,技术工具、功能、流程和程序的变化通常伴随着虚拟公司的组织变化。这一技术方面通过在采用新技术方面的困难给成功的组织变革设置了障碍。考虑到实际虚拟工作场所设置的特点,单个工人可能会发现很难使用新技术,或在工作流程中集成新工具。

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科特的一个例证是组织变革的8步骤模型。红色的标记表示在实施和管理的变化,由于自然,问题和挑战表征虚拟或无边界组织的主要困难。(图片:版权所有©Panmore.com)

在Kotter的8步变化模型中,如上所示,这些技术障碍在第5步中尤其显著,这包括障碍的消除,以及第8步,这是变革的制度化。如前所述,管理者可能对虚拟员工的工作活动和环境中的实际障碍缺乏准确的认识,从而导致消除这些障碍的困难。此外,制度化变革需要一种整体的方法,这在一个虚拟的或无边界的组织中是很难实现的。

社会文化因素

虚拟组织人力资源的地域多样性引发了社会文化问题。一个地区的员工文化可能与其他地区的员工文化不同。这些差异带来的偏见会影响战略管理和组织变革。虚拟员工对内部商务交流中所期望的变化的看法可能会有所不同,这取决于他们的社会文化背景和偏见。在管理组织变革时,领导者必须考虑到这些社会文化因素。因此,有效的变革管理应该包括对工人文化的理解,以及文化因素如何在个人、团队和组织层面上阻碍变革。

此外,员工个人虚拟工作场所的直接社会环境也是组织变革管理成功的一个因素。社会动态,例如在家工作的虚拟员工在工作时间与家人的互动,决定了员工如何接受、支持和应用期望的组织变革。在非虚拟组织中,管理者有很强的控制和影响工作场所的社会特征通过公司的组织文化和相关的项目和计划。然而,在虚拟组织中,这种管理控制和影响是微乎其微的,甚至是缺失的。因此,在虚拟企业中,组织变革更加困难,因为用于变革管理的社会工具变得薄弱或无效。

在虚拟企业解决问题和挑战在组织变革管理

成功地改变一个虚拟组织,需要的联系沟通,工作流程和工作场所,技术壁垒,和社会文化因素的问题进行全面的了解。管理者可以通过语音练习简洁但详细的沟通和写作解决通信问题。虚拟员工也应该这样做。在工作流程和工作场所的挑战,需要开放性的管理之中,以鼓励工人提供关于他们的实际工作流程和工作场所,以及他们的社会文化环境可能是个人信息。为了克服组织变革的技术壁垒,领导者和管理者必须制度化,程序和过程,以实现简化,易于转换为使用新技术。IT部门的介入就是为了这个目的至关重要。

除了这些方法之外,在应用组织变更模型时,还需要对其进行修改。传统的变化模型,如列文和科特的,是最适合非虚拟组织。虚拟组织设计的特点和问题降低了这些传统模型的有效性。尽管如此,对这些模型的调整可以导致变更实施的成功。例如,定期一对一访谈涉及主管在员工个人专业角色可以收集数据的虚拟工作环境特征和社会文化环境。由此产生的信息可以帮助管理者开发一个符合虚拟组织及其人力资源的具体需求的变化模型。

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